5 Jebakan Ops Produk Umum dan Cara Menghindarinya

Ketika Operasi Produk jauh lebih merupakan fungsi yang mapan daripada lima tahun yang lalu, masih cukup sulit dipahami. Apa yang bertanggung jawab atas ops produk? Bagaimana mereka bisa mendukung tim produk yang lebih luas? Berapa banyak orang yang Anda butuhkan? Seperti apa kesuksesan itu?

Pertanyaan-pertanyaan ini (dan banyak lainnya) menginspirasi kami untuk melakukan beberapa riset sepatu bot di lapangan tentang keadaan ops produk pada tahun 2025.

Kami mewawancarai lebih dari dua lusin profesional OPS produk di perusahaan mulai dari 100 hingga 2.000 karyawan di seluruh perawatan kesehatan, pendidikan, energi, sumber daya manusia, dan konstruksi. Beberapa memiliki tim OPS produk besar, beberapa memiliki satu atau dua orang yang menangani fungsinya, dan beberapa tidak memiliki orang atau tim yang berdedikasi – apa yang kita suka sebut “Ops Produk Bayangan. “

Jika Anda ingin melihat temuan dan menggali topik yang menjadi top-of-mind untuk setiap orang ops produk, lihat panduan baru kami: Bagaimana membuktikan dampak tim ops produk Anda.

Dan karena salah satu cara terbaik untuk menjadi lebih baik dalam hal apa pun adalah memahami apa bukan Untuk melakukan, mari kita berjalan melalui beberapa jebakan OPS produk yang paling umum dan – lebih penting – bagaimana memastikan mereka tidak menjadi kenyataan di organisasi Anda.

1. Mengambil Tanggung Jawab vs Hasil

Jika tim operasi produk tidak memprioritaskan hasil, mereka berisiko menjadi terbebani dengan daftar proyek dan tugas yang terus tumbuh. Hal ini dapat menyebabkan kurangnya fokus, penurunan efisiensi, dan ketidakmampuan untuk mendorong perubahan yang bermakna dalam organisasi.

Dengan menyelaraskan pekerjaan mereka dengan hasil spesifik yang terukur, OP produk dapat memastikan upaya mereka strategis dan langsung berkontribusi pada keberhasilan keseluruhan produk dan perusahaan. Pendekatan ini juga memungkinkan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang lebih besar, karena tim dapat menyesuaikan prioritas mereka dan fokus sesuai kebutuhan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Di Pendo, beberapa hasil tim OPS produk kami sudah termasuk:

• • Mengoptimalkan sistem operasi untuk semua skala (ini adalah salah satu pilar inti tim kami)
  • Mengurangi upaya dan kebingungan dalam proses beta untuk tim produk, dan meningkatkan kejelasan bagi para pemangku kepentingan GTM (ini adalah OKR triwulanan untuk tim kami)
  • Buat konsistensi dan akuntabilitas untuk peluncuran produk menggunakan Analitik pendo (Ini adalah okr triwulanan untuk tim kami)

Untuk tip: Setelah Anda mendapatkan hasil yang Anda rancang, pastikan untuk menjalankannya melalui alat obrolan AI dan meminta kritik tentang cara membuat mereka lebih berfokus pada hasil.

2. Menjadi pemilik proyek default

Banyak tim operasi produk yang kami ajak bicara menemukan bahwa pada satu titik atau yang lain, mereka telah menjadi tempat pembuangan untuk pekerjaan yang tidak memiliki kapasitas manajer produk.

Organisasi produk – benar -benar – ingin menemukan lebih banyak waktu bagi manajer produk mereka untuk melakukan yang terbaik: memahami dan memecahkan masalah pelanggan. Namun, sekelompok orang yang pekerjaannya secara organisasi didefinisikan sebagai “segalanya” akan selalu berjuang untuk menunjukkan nilai – dan pada akhirnya, berdampak pada kapasitas PM.

Sangat penting untuk mendefinisikan nilai apa yang akan disediakan oleh tim operasi produk kemudian menunjukkan nilai di bidang -bidang tersebut. Semakin banyak tim produk memahami bagaimana OPS produk telah membantu di bidang inti yang ditentukan, Semakin mereka akan mengenali kontribusi strategis tim. Ini membantu operasi produk menghindari dianggap sebagai tangkapan-semua, memungkinkan mereka untuk lebih efektif mendukung kapasitas manajemen produk.

Di Pendo, misalnya, kami memiliki dua tim berbeda yang berada di bawah payung OPS produk:

• • Operasi Produk Inti: Bertanggung jawab untuk proses, perkakas, dan data
  • Manajer Program: Bertanggung jawab untuk memastikan eksekusi dari ideas hingga pengiriman pelanggan

Struktur ini memungkinkan kami untuk lebih memfokuskan upaya kami dan menyoroti kemenangan besar yang kami berikan kepada organisasi dalam bidang tanggung jawab kami. Ini juga membantu tim OPS produk kami menghindari menjadi tempat pembuangan untuk pekerjaan yang tidak memiliki rumah yang jelas.

3. Kurangnya Beli dari Kepemimpinan

Seringkali, peran operasional menyelesaikan masalah bisnis dan poin rasa sakit internal yang dirasakan oleh kontributor individu, bukan kepemimpinan eksekutif. Belum lagi realisasi nilai dari pekerjaan OPS produk seringkali tidak langsung, dan mungkin sulit untuk mengukur dampak dari pekerjaan ini.

Sementara output operasi produk mungkin tidak selalu menjadi kepala dalam rapat dewan, mereka tentu dapat membayar dividen besar selama umur perusahaan. Untungnya, ada langkah -langkah yang dapat diambil oleh tim OPS produk untuk menunjukkan kepemimpinan nilai signifikan yang mereka berikan.

Pertama dan terutama, dengarkan poin -poin rasa sakit yang diungkapkan oleh para eksekutif yang sesuai dengan perampokan tim Anda. Latch ke masalah -masalah itu, selesaikan, dan jangan malu -malu membagikan apa yang dilakukan tim Anda. Memecahkan masalah bisnis yang kritis tidak hanya memberikan ketenangan pikiran kepemimpinan organisasi untuk berinvestasi dalam operasi produk – itu juga membangun kepercayaan dan membuka dialog antara operasi produk dan kepemimpinan. Dialog ini memungkinkan Anda untuk menyuarakan masalah atau tantangan yang Anda lihat (bahwa kepemimpinan mungkin atau mungkin tidak waspada) dan kemudian mendapatkan dukungan untuk berinvestasi untuk proyek-proyek ini.

4. Ketidakselarasan antara Produk dan Departemen Lainnya

Telah ada gerakan yang berkembang di mana tim OPS bergeser dari departemen yang berfokus pada operasi yang melaporkan ke COO, ke setiap departemen di sebuah organisasi yang memiliki tim operasinya sendiri. Meskipun ini memungkinkan fungsi individu untuk bereaksi untuk berubah lebih cepat, mungkin sulit untuk mengoperasionalkan data, proses, dan alat di seluruh departemen.

Berita baiknya adalah bahwa komunikasi antar departemen lintas tim operasi masih dapat dicapai tanpa hierarki bisnis formal. Banyak organisasi – termasuk Pendo – telah berhasil memulai kelompok kerja dengan perwakilan dari masing -masing departemen operasi. Tim-tim ini berbagi proyek apa yang masing-masing melakukan, tantangan apa yang mereka hadapi, serta kebutuhan dan ketergantungan lintas-departemen.

Kelompok -kelompok ini dapat memulai proyek -proyek yang mengoperasionalkan proses dan aliran data di seluruh organisasi, alih -alih memaksimalkan efisiensi hanya untuk bidang tanggung jawab mereka yang diam – yang mungkin tidak menciptakan solusi yang dioptimalkan untuk bisnis secara keseluruhan.

5. Menavigasi Perubahan Organisasi

Banyak sistem yang ditempatkan tim operasi produk akan disusun di sekitar model operasi perusahaan saat ini. Bergantung pada di mana Anda bekerja, perubahan organisasi dapat menjadi kejadian reguler – tidak pernah terdengar bagi bisnis untuk mengatur ulang tim produk beberapa kali setahun karena perusahaan beradaptasi dengan perubahan kebutuhan pasar. Setiap “Reorg” hadir dengan sejumlah besar pekerjaan untuk memperbarui peralatan dan proses agar selaras dengan struktur baru dan mempertahankan jalur komunikasi yang jelas untuk mengubah pemangku kepentingan.

Meskipun ini merupakan tantangan unik untuk operasi produk, ini juga menghadirkan peluang bagi tim untuk menunjukkan nilainya. Misalnya, OP produk dapat mengantisipasi dan merencanakan perubahan yang tak terhindarkan ketika pertama -tama mengoperasionalkan proses atau memodifikasi alat. Dengan menekankan kemampuan beradaptasi di bidang -bidang ini sejak awal, fungsi OPS produk memastikan bahwa mereka dapat secara efektif mendukung bisnis karena berkembang untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Ingin mempelajari lebih lanjut tentang keadaan OP produk saat ini dan bagaimana membuktikan dampak fungsi OPS produk Anda? Baca panduan terbaru kami.